這是家特別典型的中國式好公司——業(yè)務(wù)扎實(shí)，數(shù)字穩(wěn)健，能賺錢，不忽悠。公司一年有70多億的營業(yè)額，十幾億的利潤。這就是說，它的利潤率高達(dá)百分之十幾。我們開玩笑說，這家企業(yè)從來沒有當(dāng)過黑馬，它從來都是大白馬。因?yàn)樗茏龅竭B續(xù)10年年復(fù)合增長率30%，而且10年來，它提供的預(yù)測和實(shí)際增長數(shù)據(jù)之間的誤差，從來不超過正負(fù)3%。
有這樣的業(yè)績背書，企業(yè)不難得到資本市場的認(rèn)可。它也早已于10年前就在香港上市。當(dāng)然，作為傳統(tǒng)企業(yè)，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港幣。但它不但運(yùn)營得很健康，且行業(yè)地位也舉足輕重。據(jù)說，全球每3輛汽車中，就有一輛在使用它的產(chǎn)品。
汽車行業(yè)是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，這家公司做的恰恰是其中很精細(xì)的一個(gè)小部分——外部裝飾件。比如說，車身上的鍍絡(luò)條就是它的主流產(chǎn)品之一。每一年，全球有2,500萬輛汽車在使用它的產(chǎn)品，平均每輛車承擔(dān)著300元人民幣的銷售額。目前，在這家公司的整體業(yè)務(wù)中，海外市場占比已經(jīng)超過了40%，排名全球同行業(yè)前三的席位。
與互聯(lián)網(wǎng)圈的畫風(fēng)不同，這并不是一家被廣為談?wù)摰墓�。卻算得上是一個(gè)典型的“隱形冠軍”。公司創(chuàng)始人很年輕，70后，也是少見的實(shí)干家。21年前，也就是1995年，他大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入這家公司，投身到企業(yè)的創(chuàng)辦當(dāng)中。當(dāng)年，這里還是江南一家做汽車配件的小作坊，只有30多人;而今天，它已承載著10,000多名員工的生計(jì)，在全球遍布著40多家大大小小的工廠。
四類企業(yè) VS 工業(yè)家風(fēng)范
當(dāng)天參觀交流的時(shí)候，我在車間里看到了一些流程圖�？梢钥吹�，這里的流程、體系、管理，極其細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)。要知道，這家公司正在為全球三分之一的汽車做配套服務(wù)，這是什么概念呢?舉例來說，2019年將要上市的車，現(xiàn)在起，這家公司就要著手配合廠商做同步的配件開發(fā)。因此，這家公司同時(shí)運(yùn)營和管理著幾百個(gè)之多的并行項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有非常嚴(yán)格的產(chǎn)品要求、成本要求和時(shí)間管理要求。
不難看出，這是一家有歷史、有情懷的公司。
當(dāng)年華晨汽車曾經(jīng)把自己的項(xiàng)目放到江南，就是在同他們并肩合作。十年前，高瓴資本進(jìn)入先進(jìn)的制造業(yè)，也對這里做了投資，并為他們開拓了戰(zhàn)略視野。在過去的這些年，他們從歐洲“舶來”過不少前沿技術(shù)，潛心研究，并一手搭建起了自己的戰(zhàn)略部門和產(chǎn)品預(yù)演部門，同時(shí)培養(yǎng)積累出不少人才。當(dāng)我們在一起開會，坐在我旁邊的，有吉林大學(xué)材料學(xué)的高材生，也有哈工大機(jī)械制造專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，都是很杰出的年輕人。
我發(fā)現(xiàn)，這些年輕人的戰(zhàn)略意識非常強(qiáng)，對于電動(dòng)車和汽車產(chǎn)業(yè)不僅有夢想，而且保持著非常密切的關(guān)注。對于未來，他們的規(guī)劃非常清晰。
第一，邏輯精確。
未來5年，規(guī)模翻番。從全球2500萬輛車使用自己的產(chǎn)品，變成5000萬輛車;從每輛車使用300元人民幣的產(chǎn)品，變成500-600元人民幣。營業(yè)額從70多億人民幣，變成200億人民幣。
第二，合理創(chuàng)新。
完成技術(shù)創(chuàng)新。要實(shí)現(xiàn)多一倍的產(chǎn)能，卻仍然保持現(xiàn)有的人員規(guī)模，成本控制必須通過技術(shù)創(chuàng)新來做到。從去年開始，這家公司也在研制自己的工業(yè)機(jī)器人。2015年，它從日本和德國定制了機(jī)械手臂和零配件，經(jīng)過自主設(shè)計(jì)和集成，能夠出產(chǎn)500個(gè)工業(yè)機(jī)器人。平均下來，每一個(gè)機(jī)器人能夠取代兩個(gè)工人的勞動(dòng)力。5年以后，我們確實(shí)有可能在這里看到全自動(dòng)化的生產(chǎn)車間，只有一兩個(gè)人在監(jiān)控。
第三，實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸出。
再鍛煉兩三年，公司在機(jī)器人領(lǐng)域積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，能夠幫助有需求的制造企業(yè)完成全機(jī)器人工廠的集成招標(biāo)。
第四，整合優(yōu)勢資源，長線布局投資。
舉例來說，這里現(xiàn)在也布局投資了一些汽車智能硬件公司。而對于大量的創(chuàng)業(yè)公司來說，你要參與汽車行業(yè)的創(chuàng)新，在起初可能連邊兒都摸不到。但現(xiàn)狀是，在全球，幾乎沒有一個(gè)整車廠商不是他們的客戶，它的魅力是可以把創(chuàng)業(yè)者帶入這個(gè)體系，然后跟投。
創(chuàng)業(yè)20年，中國的工廠我見多了，但這里還是讓我由衷敬佩�？傮w來說，中國工廠的整體管理水平并不差，即使比不上日本和德國，但在國際排名第二梯隊(duì)以上肯定是沒問題的。但即便如此，像這樣之腳踏實(shí)地，管理之嚴(yán)謹(jǐn)，業(yè)務(wù)之健康，戰(zhàn)略之清晰，能夠做到這么好的，仍舊是極少數(shù)。
中國改革開放38年來，有四類非常典型的企業(yè)家。每一類都是時(shí)代的片段，心態(tài)、氣質(zhì)和對未來的走向，都完全不同。
我們不妨舉例看看：
1. 互聯(lián)網(wǎng)大創(chuàng)新型
不能賺錢，還大量燒錢，但非常值錢。
2.資源尋租型
走“喝大酒”路線的資源依賴者，像房地產(chǎn)開發(fā)商和礦主。
3.暴力營銷派
比如包裝一個(gè)品牌，把渠道、價(jià)格戰(zhàn)和暴力營銷玩得滴溜溜轉(zhuǎn)的。
4.勤懇的工業(yè)家
全世界成千上萬的小作坊，只有極少數(shù)能孕育出真正的工業(yè)家基因，它意味著嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范和細(xì)膩，始終不懈地追求體系建設(shè)，并且能夠執(zhí)行到位。這個(gè)流派的企業(yè)，本質(zhì)上都是成本驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)形態(tài)，通過業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，以及勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模。
在這個(gè)領(lǐng)域，富士康從管理到技術(shù)到規(guī)模，都是當(dāng)之無愧的老大，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT。而我們今天文中提到得主角，它和富士康一樣，都屬于第四類，是真真正正的工業(yè)家范疇。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這四類企業(yè)家都要面對自己的命運(yùn)，做出自己的選擇。每個(gè)企業(yè)家都有不堪的過去，但有些人也將不得不面對增長的瓶頸，另外一些人要在不斷的重復(fù)中尋求突破，有些人會被時(shí)代淘汰，有些人則將在不斷試錯(cuò)中成長，完成真正的進(jìn)化。
老實(shí)說，互聯(lián)網(wǎng)搞到今天，尤其是O2O，已經(jīng)和實(shí)業(yè)越來越像，越來越運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，而不是早期的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。我最大的感觸是，今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該反過頭來，向傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)管理。
第一，要扎扎實(shí)實(shí)地補(bǔ)上管理這一課，粗放型的互聯(lián)網(wǎng)公司太多了。
第二，應(yīng)該從傳統(tǒng)行業(yè)引入更多管理型人才，向管理要效益，從管理減成本，公司更健康。
第三，應(yīng)該放下互聯(lián)網(wǎng)中心主義的傲慢，對制造企業(yè)和工業(yè)家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。
我是個(gè)樂觀主義者，始終堅(jiān)定不移地相信企業(yè)家的智慧。假以時(shí)日，20年后，這四類企業(yè)家一定會完成各自的進(jìn)化和彼此的融合，你中有我，我中有你。
工業(yè)家如何參與新一波浪潮?
當(dāng)然，面對新的技術(shù)浪潮，像“工業(yè)家型”這樣的公司也焦慮。他們可能會困惑說，像易到這樣的公司，既不掙錢，還燒掉這么多錢，但為何這么值錢，而且社會影響力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們呢?
確實(shí)，沒人愿意在一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)代變得不重要。不論你是四類企業(yè)家中的哪一類，誰都會有新想法，誰都希望站在舞臺中央，不被邊緣化。我們今天的主角，文中這間公司的掌舵人是中國最后的工業(yè)家，他們早就不為錢發(fā)愁了，也懷有抱負(fù)和夢想——畢竟干的是堂堂正正的事業(yè)，干嘛不變得更有影響力呢。但是，這樣一家穩(wěn)健的傳統(tǒng)企業(yè)，在一個(gè)新時(shí)代如何自處?他們已經(jīng)這么有價(jià)值了，又該如何參與新一波的浪潮呢?
毫無疑問，這是一家有進(jìn)取心的公司。一方面，它有積累，也有視野。隨著多年來為全球汽車做同步開發(fā)，未來全世界的車長什么樣子，2019年會出現(xiàn)哪些車，它全知道。另一方面，他們也抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，愿意和易到這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司合作，討論如何做出更有創(chuàng)新意義的汽車。另外，他們也舍得為未來做投入，肯在研發(fā)上花錢，光是新能源一項(xiàng)就投入了幾千萬。
盡管如此，這家公司仍然呈現(xiàn)出一些保守色彩。對于新生事物，他們本能地會保守觀望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗(yàn)證才肯動(dòng)手。我反復(fù)講，他或許還有些不理解。我說很多東西我現(xiàn)在未必可以陳述清楚，也無法確定說“一定行”，但我有一個(gè)理想，也有大致方向。確定性不是論證出來的，熬更守夜，天翻地覆，咱們也論證不明白。
一切，都要?jiǎng)由砣プ觥?/p>
這種思維習(xí)慣像一面墻，隔著這面墻，人們站在現(xiàn)在看未來——你們說的未來的車，真會吸引用戶嗎?聽起來有道理，但是未必吧?往好里說，這是謹(jǐn)慎，是穩(wěn)健，是不沖動(dòng)，是不看清楚不動(dòng)手，是不見兔子不撒鷹。往壞里說，這種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致很可能影響企業(yè)的創(chuàng)新和未來路徑，因?yàn)閯?chuàng)新往往需要試錯(cuò)，無法百分百保證成功，而機(jī)會則稍縱即逝。
其實(shí)，我也相當(dāng)理解和尊重這種保守。它恰恰是一位工業(yè)家之所以獲得成功的秘訣，并且隨著歲月流逝，逐漸內(nèi)化成為企業(yè)的文化基因。換句話說，如果過去20年，這里總想著能“豹變”，可能今天活下來的那一個(gè)也不會是它。另外，站在它今天這樣一個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模，讓它“豹變”，不太可能，風(fēng)險(xiǎn)也太大。
但我還是覺得哪里不對勁。最近，我看了一本美國人寫的書叫《移軌創(chuàng)新》。它開篇就說：
中國原本獨(dú)有的競爭力，來自成本驅(qū)動(dòng)，是生產(chǎn)流程和廉價(jià)勞動(dòng)力的結(jié)合，但是下一個(gè)創(chuàng)新，必將來自互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)。
我對這樣的工業(yè)企業(yè)也存在一些擔(dān)憂——按照它的核心策略，無論是開發(fā)工業(yè)機(jī)器人，還是全球化，還是扮演產(chǎn)業(yè)投資的配角，都還是生產(chǎn)流程和勞動(dòng)力的結(jié)合。即便做到更大的市場規(guī)模，它也還是一家汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)的是優(yōu)化小數(shù)點(diǎn)的線性增長�？傊�，它只不過因此變得更有能力了，優(yōu)化了，整合了，卻無法“變軌”，實(shí)現(xiàn)“豹變”。
所謂“移軌創(chuàng)新”，就是讓傳統(tǒng)企業(yè)真正轉(zhuǎn)移到一條新的競爭跑道上，從而獲得陡峭的爆發(fā)式增長。這太難了，我也幾乎從沒見到過。萬物皆有規(guī)律，個(gè)人、企業(yè)、理念，無不如此。過去38年，我們經(jīng)歷過這么多，家電、零售、電子、重工業(yè)、房地產(chǎn)……但最終，無人可以永立潮頭，每個(gè)人的時(shí)代都終將過去。
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